Interview mit Marco Gebhardt

Martin Schrüfer,

„Ich will Impulse geben“

© Gebhardt Group

Digitalisierung und Transformation machen auch vor der Intralogistik nicht halt. Wie Marco Gebhardt, seit 2011 Geschäftsführer des gleichnamigen Intralogistikspezialisten, das mittelständische Familienunternehmen auf den Kurs in Richtung Zukunft gebracht hat, erzählt er im Interview mit Martin Schrüfer.

LT-manager: Das Unternehmen Gebhardt startete den Digitalisierungsprozess bereits im Jahr 2004 – wo stehen Sie heute?
Marco Gebhardt: 2004 kam mein Vater als Geschäftsführer in die Firma und hat viele Weichen gestellt. Um 2006 herum fiel die Entscheidung, die Steuerung der Anlagen nicht mehr mit Partnern zu realisieren, sondern sich wieder eigene Kompetenz in dem Bereich anzueignen. Das war der Startschuss. Alles, was in Richtung Industrie 4.0 oder IoT ging, begann 2010 und 2011, am Anfang vor allem durch Kooperationen mit dem Karlsruher KIT und anderen Universitäten. Dann folgte die Ausgründung des Start-ups Flexlog, an dem wir beteiligt sind. Schließlich ist noch die Gründung von next intralogistics 2017 zu nennen, ein Start-up, das sich mit der Vermietung und dem Leasing von modularer Fördertechnik beschäftigt. Seit dem vergangenen Jahr beschäftigen wir uns mit dem Aufbau der IoT-Plattform Galileo, die von unseren Kunden sehr gut angenommen wurde. Parallel dazu haben wir die Kompetenzen in den Bereichen Software und Steuerung immer weiter ausgebaut, Galileo ist das Element, das alles verbindet.

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LTM: Würden Sie behaupten, dass die Hausaufgaben in dem Bereich nun gemacht sind?
Gebhardt: Nein, die Hausaufgaben sind nie gemacht, das wäre ja langweilig. Gerade bei Galileo haben wir noch viel vor uns und wollen dabei auch unser Kerngeschäft, das automatische Lager, nicht aus dem Auge verlieren.

LTM: Natürlich sprechen wir über einen Prozess, der per se nie abgeschlossen sein kann, da bin ich bei Ihnen …
Gebhardt: Wir haben einige Haus­aufgaben abgegeben und denken, dass die ganz gut geworden sind.

LTM: Sie wirken nicht unzufrieden mit der Entwicklung …
Gebhardt: Zufrieden zu sein würde bedeuten, langsamer zu werden (schmunzelt). Wir versuchen, die innovativen Elemente immer tiefer in unser Kerngeschäft zu integrieren, denn nur dort bringen sie den maximalen Kundennutzen.

LTM: Sie haben im Oktober vergangenen Jahres den Award als „Entrepreneur Of The Year“ in der Kategorie Digitale Transformation gewonnen – welche Auswirkung hatte der Gewinn?
Gebhardt: Es gab einige Erwähnungen in der Presse, das war gut. Ich will den Award nicht für mich allein be­anspruchen, er war die Bestätigung für die gute Arbeit des gesamten Teams. Ich war nur derjenige, dem der Award überreicht wurde. Besonders freut es mich, dass unser Unternehmen mit Abstand das Kleinste war, das ausgezeichnet wurde.

LTM: Jeff Bezos hat sich nicht gemeldet?
Gebhardt: Nein, aber ich habe mich mit Cem Özdemir gut über Fußball unterhalten, das ist doch auch etwas (schmunzelt).

LTM: Sie haben gerade das Team erwähnt. Wie organisieren Sie die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen? Mit der Erklärung zur „Chefsache“ allein ist es ja vermutlich nicht getan, oder?
Gebhardt: Das Thema ist Chefsache, klar, aber jeder kann sich einbringen: Konstruktion, Service, Vertrieb und Logistik aber auch Buchhaltung und Controlling. Die Ideen müssen aus dem Tagesgeschäft entstehen und dann schnell in die Produkte einfließen. Die Unternehmenskultur muss das unterstützen und fördern.

LTM: Setzen Sie den Prozess mit Arbeitsgruppen um oder mit „Beauftragten“ für die Digitalisierung?
Gebhardt: Es gibt keine Arbeitsgrup­pen oder ein klassisches hierarchisches Set-up. Ich will keine Silo-Optimierung betreiben nach dem Motto: Einer ist besonders digital auf die Kosten eines anderen. Die Digitalisierung ist für uns Tagesgeschäft. Jeder muss sich fragen, ob ein neues Produkt oder ein etablierter Prozess den Anforderungen einer zunehmend digitalisierten Welt gerecht wird. Für die superinnovativen Themen haben wir zusätzlich unsere Start-ups, die abseits des Tages­geschäfts in Ruhe ent­wickeln können. Mir ist wichtig, dass die ­Projekte, die wir uns vornehmen, ­vorankommen. Da bin ich hinterher.

LTM: Wie nehmen Sie die Mitarbeiter mit auf die Reise?
Gebhardt: Wir versuchen, den Mit­arbeitern die Angst zu nehmen, denn die Digitalisierung geschieht bei uns nicht mit dem Ziel, Arbeitsplätze abzubauen. Im Gegenteil: Sie soll die Arbeitsplätze sichern, denn ich bin überzeugt davon, dass es nicht mehr so geht wie vor zehn Jahren. Vorbehalte gibt es immer, gerade in eher traditionellen Bereichen wie der Produktion. Ich versuche zu erklären, warum es wichtig ist, sich dem Thema anzunehmen und präsent zu sein. Der Satz „Das haben wir schon immer so gemacht“ fällt da ab und an und dann entgegne ich: „Dann machen wir es jetzt anders und ihr könnt dann in zehn Jahren sagen: Das haben wir schon immer so gemacht. Aber eben nicht so wie seit dreißig Jahren.“ (schmunzelt)

LTM: Ist die Digitalisierung auch Ihr persönliches Steckenpferd oder schöpft sich das Engagement auf diesem Gebiet aus reiner unternehmerischer Not­wendigkeit?
Gebhardt: Auf alle Fälle unternehmer­ische Notwendigkeit. Ich lebe hier kein Hobby aus, habe aber eine Affinität für das Thema. Ich will Impulse geben. Auch ich werde mal betriebsblind und es sind oft genug unsere Mitarbeiter, die Ideen vorantreiben. Hier im Unternehmen gibt es eine Durchlässigkeit und es muss niemand Angst vorm Chef haben. Es macht keinen Sinn, Mitarbeiter zur Innovation zu er­mutigen, wenn sie dann vom Chef eins auf den Deckel bekommen.

LTM: Der Politiker Cem Özdemir kommentierte Ihre Auszeichnung als „Entrepreneur Of The Year“ mit: „Natürlich kommt der Preisträger aus dem Ländle – woher auch sonst?“ Stimmen Sie zu?
Gebhardt: Hier ist nicht Berlin, das ist klar. Das Umfeld hier ist auf alle Fälle nicht schlecht, das Unternehmen hat langjährige und loyale Mitarbeiter, die wissen, was sie tun. Wir haben gute Hochschulen in Karlsruhe, Mannheim und Heilbronn in der Nähe, auch die TU Kaiserslautern ist nicht weit weg. Das ist ein Vorteil.


LTM: Große Unternehmen wie SAP sind in unmittelbarer Nähe Ihres Unternehmens angesiedelt – überwiegen die Chancen der Kooperation mit den „Großen“ die Gefahr einer möglichen Abwanderung von Mitarbeitern?
Gebhardt: Mitarbeiter in den MINT-Berufen zu finden, ist generell schwierig. Das liegt aber nicht nur an den technisch geprägten Konzernen, auch ein großer Discounter in der Nähe ist beispielsweise sehr aktiv und braucht für sein E-Commerce-Geschäft Mitarbeiter, die wir auch gut gebrauchen könnten. Da wünscht man sich manchmal, in einer Gegend zu arbeiten, in der es auf 100 Kilo­meter keine Alternative gibt (lacht).
Aber das bringt auch Nachteile mit sich. Trotz allem sind wir auf Kooperationen, wie zum Beispiel in der Open Industry 4.0 Alliance, angewiesen und suchen diese Möglichkeiten aktiv. Das ist auch ein Grundgedanke von Industrie 4.0. Alleine kann es auch ein Konzern nicht schaffen.

LTM: Sie nannten die Digitalisierung „einen Schlüssel zu nachhaltigem Wachstum und einer attraktiven Arbeitsumgebung für Ihre Mitarbeiter“. Letzteren Punkt müssen Sie mir noch etwas erklären …
Gebhardt: Ich arbeite lieber mit modernen Arbeitsmitteln als mit alten Systemen. Ein 3D-CAD-Programm am Arbeitsplatz ist im Vergleich zu Papierzeichnungen spannender und nachhaltiger. Das ist gemeint. Mein Vater hat damit begonnen, alte Zöpfe abzuschneiden und jetzt machen wir das gemeinsam. Das war ganz entscheidend dafür, dass es uns überhaupt noch gibt und dass wir so dynamisch wachsen konnten.

LTM: Klingt dramatisch …
Gebhardt: Klingt dramatisch, ist aber so. Ich habe immer wieder Angst, abgehängt zu werden – und das treibt an.

LTM: Wo liegen für einen Mittelständler die Grenzen beim Thema Digitalisierung? Was können Sie nicht stemmen? Oder liegen die Grenzen woanders, nicht nur bei Budgets?
Gebhardt: Wir sind zum einen sehr abhängig von den Lieferanten, die den Weg mitgehen müssen und zum anderen, dass es Produkte zu kaufen gibt, um den Weg zu gehen. Wir entwickeln viel selbst, aber bestimmte Grundlagen wie beispielsweise eine Cloud-Plattform, muss ein Konzern entwickeln. Das hätten wir selbst nicht gekonnt. Die Verfügbarkeit von talentierten Mitarbeitern bleibt das größte Problem. Nicht das Budget, denn wir können auch mal auf ein paar Prozente Marge verzichten, wenn uns eine Entwicklung wichtig ist.

LTM: Wenn man über Intralogistik spricht, kommt häufig die Frage auf, wie lange es den Menschen im Lager noch gibt. Was denken Sie?
Gebhardt: Wenn man sich heute Lager anschaut, ist der überwiegende Teil nicht automatisiert. Es wird also zunächst auch einen Zwischenschritt der Teilautomatisierung geben, zum Beispiel mit Co-Bots wie unserem GridPick. Dann gibt es Bedarf für Automatisierung, die den Menschen einbezieht. Die Phase Mensch plus Maschine wird es noch mindestens zehn bis fünfzehn Jahre geben. Anderes sehe ich derzeit nicht. Selbst wenn der Mensch nicht mehr kommissioniert, muss er die Anlage noch beaufsichtigen und instand halten. In Anbetracht der Vielfalt an Lagern kann ich es mir nicht vorstellen, dass der Roboter bald vollständig das Kommando übernimmt. Und letztlich muss sich jegliche Automatisierung am Ende des Tages auch rechnen.

LTM: Auf der Website Ihres Unternehmens heißt die Gebhardt Intralogistics Group den Besucher willkommen, das Impressum verweist auf die Gebhardt Fördertechnik GmbH – ist dies ein Sinnbild für den Wandel in der Branche, weg vom einzelnen Produkt, hin zur Lösung?
Gebhardt: Zum einen kam das durch den Einstieg von Gebhardt in die Lagertechnik vor zwölf Jahren und zum anderen durch die Internationalisierung. Amerikaner können das Wort Fördertechnik eher schlecht aussprechen (schmunzelt). Das „Group“ ist dem Umstand geschuldet, dass es rund um Gebhardt mittlerweile einige Tochterunternehmen gibt. Wir sehen uns nun als
Gruppe.

LTM: Trotz der Hinwendung zur „Lösung“ verkaufen sie auch viele „Produkte“. Wie schafft man den Spagat?
Gebhardt: Zu versuchen, dass alle unsere Lösungen aus modular auf­gebauten Produkten bestehen, ist unsere größte Anstrengung. Wenn jemand bei uns nur einzelne Produkte kaufen will, habe ich nichts dagegen, ganz im Gegenteil. Um Lösungen zu verkaufen, brauchen Sie viele Mitarbeiter, die sich um Steuerung, Software, Baustelle und so weiter kümmern. Also die, die knapp sind. Wir arbeiten weiterhin mit zwei Säulen.

LTM: Was ist für den Umsatz wichtiger? Der Verkauf von Lösungen oder der von Produkten?
Gebhardt: Mittlerweile die Lösungen mit über 60 Prozent Umsatzanteil, das war vor zehn Jahren noch anders, da dominierte das Produktgeschäft. Mit der Entwicklung hin zu den Lösungen begann der Aufbau von unterschiedlichsten Kompetenzen in vielen dafür nötigen Bereichen. Das war und ist eine große Herausforderung und hat das Unternehmen grundlegend transformiert.

LTM: Reden wir über Ihr Unternehmen – welchen Umsatz peilen Sie für das Jahr 2019 an, welchen für, sagen wir, das Jahr 2024?
Gebhardt: Wir sollten in diesem Jahr 100 Millionen Euro Umsatz erreichen, plus oder minus zehn Prozent. Wir sind seit Jahren kontinuierlich gewachsen und wollen auch die Konsolidierung nicht vergessen.

LTM: Wie und wohin wollen Sie künftig expandieren?
Gebhardt: In 2019 stehen die USA und Skandinavien im Mittelpunkt. 2020 werden wir dann wieder neue Produkte vorstellen, die Bereiche erschließen, in denen wir bisher nicht aktiv waren. Für 2024 fällt mir eine Prognose natürlich schwer, ich würde mir wünschen, dass wir bis dahin pro Jahr zwischen fünf und zehn Prozent wachsen. Damit wären wir durchaus zufrieden.

LTM: In den vergangenen Jahren wurden viele mittelständische Intralogistiker von großen Konzernen aufgekauft. Wann ist die Gebhardt Intralogistics Group an der Reihe?
Gebhardt: Man kann es nie ausschließen, aber ich sehe momentan keine Veranlassung dafür. Wir versprechen unseren Kunden, ein verlässliches Familienunternehmen zu sein, ein Verkauf wäre also nicht fair. Auch unseren Mitarbeitern gegenüber nicht, die sich oft bewusst für ein Familienunternehmen entschieden haben. Und was die Entwicklung neuer Produkte und Technologien angeht, sind wir, so wie wir sind, freier als in einem Konzern, in dem die Marge vieles regiert. Ich denke ein Verkauf würde unsere Firmenkultur grundlegend ändern und über kurz oder lang das, was uns ausmacht, in Frage stellen.


LTM: Was wäre so schlecht daran? Was gilt es zu bewahren?
Gebhardt: Unsere Firmenkultur ist in mehr als 60 Jahren entstanden, der Kunde steht im Mittelpunkt, wir wollen technisch führend sein und dennoch ein sympathisches und aufrichtiges Familienunternehmen bleiben. Ich sehe unseren Weg gemeinsam mit unseren Mitarbeitern und Kunden als noch lange nicht beendet an.

LTM: Wollen Sie akquirieren?
Gebhardt: Aktuell sind die Preise sehr hoch. Kleinere Ergänzungen des Portfolios werden wir uns immer anschauen, wenn es sich ergibt, größere Akquisen nicht. Aber an zwei oder drei weiteren Start-ups hätte ich durchaus Spaß. Wir wollen als kleiner Fisch schneller schwimmen als die „Großen“ und wenn ein weiterer kleiner Fisch mit uns im Schwarm schwimmen will, ist er sehr willkommen.

LTM: Als „Entrepreneur des Jahres“ dürfen Sie nun am Ende des Gesprächs der Branche ein Zeugnis ausstellen, natürlich im Fach Digitalisierung. Wie fällt es aus?
Gebhardt: Die Intralogistik war immer schon digitaler als andere Branchen, war früh mit Themen wie Software oder RFID dran. Ich halte nichts davon, jetzt alte Kamellen als Industrie 4.0 zu verkaufen. Ein Lagerverwaltungssystem allein ist nicht Industrie 4.0, das gab es quasi schon immer (schmunzelt). Die Logistik ist sehr digital, jetzt kommen Roboter, Künstliche Intelligenz und predictive maintenance. Die Branche ist auf einem guten Weg, auch der Maschinenbau. Was unser Unternehmen angeht, versuchen wir, uns nicht mit auf­gewärmten Themen zu beschäftigen, nur damit wir modern aussehen. Ganz frei von Buzzwords ist niemand, aber wir haben den Anspruch, keine alten Produkte „neu“ aussehen zu lassen. In der Zeugnissprache wäre es also ein „gut“, auf dem Weg zu „sehr gut“.

LTM: Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview mit Marco Gebhardt fand am Stammsitz des Unternehmens in Sinsheim Ende April statt.

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