Hans-Georg Frey im Interview

Martin Schrüfer,

„Wir gehen unseren Weg“

Die jüngere Geschichte des Hamburger Flurförderzeugherstellers ­Jungheinrich ist glänzend: Der Umsatz wuchs enorm, die Mitarbeiterzahl ebenso und die Erschließung des neuen Markts der Lager­automatisierung schreitet mächtig voran. Zeit für eine Bilanz, die ­Vorstandsvorsitzender Hans-Georg Frey im Gespräch mit LT-manager zieht.

Vorstandsvorsitzender von Jungheinrich Hans-Georg Frey im Gespräch mit LT-manager Chefredakteur Martin Schrüfer © Jungheinrich

LT-manager: Jungheinrich wurde in diesem Jahr 65 Jahre alt, das Unternehmen erlebt die erfolgreichste Zeit in der Unternehmensgeschichte. Woher kommt der Sprung? Wer sind die Väter des Erfolges?
Hans-Georg Frey: Es gibt drei wesentliche Elemente, die die Grundlage für den heutigen Erfolg des Unternehmens sind. Das eine ist eine sehr klar ausgearbeitete und bis ins Detail durchdeklinierte Strategie, die wir 2012/13 entwickelt haben. Wir wollen bis 2020 vier Milliarden Umsatz erreichen, was zum Zeitpunkt der Planung einem jährlichen Wachstum von sieben Prozent entsprochen hatte. Diese Strategie war bis in die unterste Abteilung definiert. Es war nicht nur eine Vision sondern sehr konkret mit tausenden Maßnahmen für jede Einheit im Unternehmen unterlegt. Das zweite Element ist der Jungheinrich Way of Leadership, ein Thema der Unternehmenskultur. Sieben Prozent organisches, nachhaltiges Wachstum Jahr für Jahr in einem Maschinenbauunternehmen sind ein ziemlich anspruchsvolles Wachstumsziel. Wir haben uns damals sehr ehrlich gefragt, wie man das erreicht. Der Grundtenor lautete, wenn jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter wie ein Unternehmer denkt, entscheidet und handelt, werden wir das Ziel er­reichen. Dann haben wir im Vorstand sowie mit einigen ausgewählten Führungskräften definiert, was wir unter Unternehmertum für uns verstehen oder was das Fundament dafür bildet. Das haben wir mit der Jung­heinrich Wertewolke mit insgesamt 15 Werten und Begriffen wie Vertrauen, Antrieb oder Verantwortung ausge-arbeitet.

Für uns war klar: Wir brauchen Mitarbeiter, die mit Leidenschaft und mit Mut Leute begeistern und mitnehmen, Vertrauen schaffen und natürlich auch neue Wege gehen. Menschen, die innovativ sind und gute Kommuni­katoren. Sie werden den notwendigen Mehrwert bei sich und in ihren Teams auf dem Weg zum Wachstumsziel schaffen. Wir haben dazu ein Buch verfasst, das genau dies beschreibt, und ins Unternehmen ausgerollt. Aber dieser Prozess hört nicht auf, Kultur im Unternehmen ist eine nicht endende Aufgabe. Jetzt komme ich zum dritten Element: Dann haben wir unsere Mitarbeiter und unsere Führungskräfte daran gemessen, ob sie bereit sind mitzumachen, sich zu entwickeln und das Thema Unternehmertum zu verinnerlichen. Das führte dazu, dass wir schon den einen oder anderen aus einer Führungsrolle herausgenommen haben und dafür bessere Manager an den Start gebracht haben. Unsere 18.000 Mitarbeiter sind die wahre Grundlage des Erfolges.

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LT-manager: Zum Thema Leadership komme ich gleich nochmal. Sprechen wir über die großen technologischen Entwicklungen der vergangenen Jahre. Welche war die wichtigste für Jung­heinrich?
Frey: Das Thema Technik wurde in Strategie klar definiert mit dem Ziel, innovativ überlegene Produkte zu entwickeln und erfolgreich zu vermarkten. Jungheinrich hat sich über die Zeit vom reinen Maschinenhersteller, Stichwort Ameise vor 65 Jahren, zum Anbieter von Komplettsystemen für die Logistik entwickelt. Dazu gehört natürlich das Thema Automatisierung. Anders wäre die Komplexität, die wir heute in den logistischen Prozessen vorfinden, gar nicht mehr zu beherrschen. Hinzu kommt der allgemeine Trend zum Elektrofahrzeug. Der ist ganz wunderbar, denn dieser Markttrend trifft auf die Kernkompetenz unseres Unternehmens. Wir sind seit Firmengründung vor 65 Jahren Elektroleute! Der Verbrennungsmotor macht bei den Stückzahlen der von uns hergestellten Fahrzeuge noch nicht einmal fünf Prozent aus.

LT-manager: Wie hat sich das Verhältnis von Elektro zu den Verbrennern verändert?
Frey: Der Anteil an Verbrennungs­motorischen Staplern war bei uns immer klein, der Anteil hat sich von zehn auf fünf Prozent reduziert, was aber daran lag, dass wir in der Summe wesentlich mehr Fahrzeuge verkaufen. Als ich Anfang 2007 bei Jungheinrich begann, hatte der Verbrenner in Europa 28 Prozent Marktanteil, heute sind es noch 15. Deshalb konzentrieren wir uns auf Elektro und hier ins­besondere auf die Zukunftstechnologie Lithium-Ionen. Diese ist zwar noch teurer, aber wir arbeiten dran, den Preisunterschied gegenüber den Blei-Säure-Batterien zu egalisieren. 2011 kam das erste Serienfahrzeug mit Lithium-Ionen-Technologie auf den Markt, und es war von Jung-heinrich. Auf der CeMAT haben wir nur noch Lithium-Ionen-Fahrzeuge ausgestellt. Wir sind hier Innovationsführer un­serer Branche. Wir haben letztes Jahr bereits 5.500 Fahrzeuge mit Lithium-Ionen-Batterie ausgeliefert, dieses Jahr werden es 12.000, 2019 rund 20.000. Daran erkennen Sie, wie schnell diese Entwicklung vorangeht.

LT-manager: Jungheinrich als Generalunternehmer: Haben Sie sich diese Entwicklung früher mal träumen lassen?
Frey: Ein vollautomatisches Lager ist ein logistisches System, das aus vielen Elementen besteht. Früher wurden diese Bestandteile von verschiedenen Herstellern angeboten. Viele Unternehmen haben sich dann in diese Richtung hinein entwickelt, nehmen Sie SSI Schäfer als Beispiel – vom Regal kommend ins komplette System hinein. Wir kommen von den Staplern und haben uns in dieses komplette System entwickelt. Der systematische Prozess begann ungefähr 2008. Wir sind zwar schon sehr lange Systemintegrator. Aber wir haben sehr viele Elemente zugekauft: Regale, Regalbediengeräte, Lagerverwaltungs-Software und so weiter. Von uns kam nur der Stapler, die Integrationsleistung und der Service. Uns war klar, dass wir die wichtigsten Elemente in einem Lager aus der eigenen Wertschöpfung bekommen müssen. Zuerst haben wir das Gehirn des Lagers zugekauft, mit der Übernahme der Software-Firma ISA. Dann haben wir die Kompetenz zum Thema Regalfertigung intern durch eine Engineering-Truppe aufgebaut. Schließlich wollten wir ein Regalbediengerät ergänzen und haben die Firma MIAS übernommen. Heute entwickeln wir zudem für AKL Regalbediengeräte selbst. All diese Themen wurden in einer eigenen Sparte unter der Leitung von Klaus-Dieter Rosenbach und örtlich am Standort Moosburg gebündelt.

LT-manager: Planen Sie mittelfristig ­weitere Akquisen oder soll weiter ­organisch gewachsen werden?
Frey: Jungheinrich verfolgt die Strategie, organisch zu wachsen. Aber eine Regel hat auch immer eine Ausnahme. Wenn wir eine Technologie erwerben können, die zu uns passt, die wir brauchen und wir können sie zu vernünftigen Preisen bekommen, dann würden wir uns das näher anschauen. Beispiele: Der Kauf von MIAS oder eben von ISA. Eine weitere Ausnahme ist der Vertrieb. Jungheinrich ist ein Unternehmen, das den Direktvertrieb erfolgreich nutzt. Immer wenn wir die Gelegenheit haben, einen direkten Zugang zu einem Markt unter attraktiven Konditionen zu bekommen, werden wir uns das näher anschauen. Beispiele sind die Käufe von Händlern in Malaysia und in Australien. Vor kurzem auch in Ecuador, Kolumbien, Peru sowie Serbien. Letztlich reden wir aber über überschaubare Investitionen. Wir gehen kein Klumpenrisiko ein. Ich habe es ein wenig mit Thomas Mann, der in den „Buddenbrooks“ schreibt: „Mein Sohn, sey mit Lust bey den Geschäften am Tage, aber mache nur solche, daß wir bey Nacht ruhig schlafen können.“ Und ich schlafe gern bei Nacht.

So fing alles an: Mit der „Ameise“ wurde Jungheinrich bekannt. © Jungheinrich

LT-manager: Das sei Ihnen gegönnt. Planen Sie wirklich keine Übernahmen?
Frey: Nein, definitiv nicht. Wir machen keine Mega-Deals und übernehmen auch keine Wettbewerber.

LT-manager: Im Moment wird munter gekauft ...
Frey: Das sollen die anderen ruhig machen. Wir gehen unseren Weg. Und wir sind mit dem Resultat bislang sehr zufrieden.

LT-manager: Ist Jungheinrich groß genug, um sich diese Zurückhaltung leisten zu können?
Frey: Sie sprechen einen ganz wichtigen Punkt an. Gerade das war der Grund, warum wir 2012 und 2013 diese stramme Wachstumsstrategie entwickelt haben. Denn unsere zwei großen Wettbewerber sind um so viel größer als wir, dass wir im Zweifel durch die schiere Größe allein unter Druck kommen. Es galt, die kri­tische Größe zu erreichen. Damals, mit zwei Milliarden Umsatz, war ich der Meinung, dass das zu wenig ist. Heute mit rund 3,7 Milliarden Euro sind wir anders aufgestellt und bringen mehr Gewicht auf die Waage. Es steht jetzt nicht mehr ein Fliegengewicht gegen Schwergewichte.

LT-manager: Wo liegt der entscheidende Vorteil von diesem Gewicht? Gewicht kann auch belasten...
Frey: Ja, der Vorteil der großen Zahl spielt zum Beispiel im Einkauf eine Rolle. Aber auch in anderer Hinsicht – stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das acht Milliarden Umsatz macht und ein Prozent davon für Forschung und Entwicklung oder für Werbung ausgibt. Wenn Sie halb so groß sind und mithalten wollen, müssen Sie wiederum zwei Prozent Ihres Umsatzes ausgeben. Immer mit der Annahme, dass wir genauso schlau sind wie die anderen Unternehmen. Damit habe ich einen Effekt, der unsere Marge drückt. Wir müssen profitabel sein, denn nur mit dem Ergebnis können wir investieren. Ein Unternehmen, das nicht profitabel ist, verschwindet vom Markt. Es kann nicht investieren in Forschung und Entwicklung, nicht in Werbung oder die Marktaufstellung. Es ist absolut notwendig, gut profitabel zu sein.

60 Jahre später: Ein moderner Stapler der Hamburger. © Jungheinrich

LT-manager: Wie hat sich die Marge entwickelt?
Frey: Die Marge ist im Vergleich zu damals nahezu gleichgeblieben, aber wir sind mittlerweile fast doppelt so groß. Das absolute EBIT also auch. Damals hatten wir etwas über 10.000 Mitarbeiter. Heute sind es 18.000. Wir haben über 8.000 Arbeitsplätze geschaffen, die Hälfte davon in Deutschland.

LT-manager: Wie sieht es bei Jungheinrich als Generalunternehmer aus?
Frey: Dort ist die Marge besser als im einfachen Staplergeschäft. Die hat sich positiv entwickelt, früher mussten wir im Systemgeschäft viel von außen zukaufen, das ist jetzt nicht mehr der Fall. Die Logistiksysteme haben nicht ohne Grund 2015 das eigene Vorstandsressort bekommen. Der Bereich wird weiter expandieren und noch mehr Bedeutung erlangen. 2020 wollen wir bei 700 Millionen Euro Umsatz in ­diesem Bereich landen. Ich gehe davon aus, dass wir die Zahl vielleicht sogar schon früher erreichen werden. Auf mittlere und lange Sicht wird dieser Bereich stärker wachsen als andere Segmente.

LT-manager: Auf der anderen Seite stelle ich mir dennoch die Frage nach dem „Warum“ , denn Sie haben keinen Hedgefonds im Nacken oder unangenehme Anteilseigner, die Wachstum um jeden Preis fordern...
Frey: Wir nehmen für uns in Anspruch, eine „gute und erfolgreiche Firma“ zu sein. Als solche wollten wir nicht nur durchschnittliches Wachstum erzielen, sondern ein überdurchschnittliches. Aktuell sind wir bei Umsatz und Auftragseingang aufs Jahr gesehen fast zweistellig unterwegs, so wie in den letzten Jahren auch. Per Ende dieses Jahres haben wir innerhalb der letzten fünf Jahre 60 Prozent Umsatzsteigerung erzielt. Ich hatte es vorhin erwähnt: Denn um weltweit solche Maschinen zu entwickeln und herzustellen, wie wir es wollen, brauchen Sie eine gewisse kritische Größe. Mit 500 Millionen Umsatz zum Beispiel können Sie das nicht leisten.

LT-manager: ... und werden leichter übernommen?
Frey: Ja. Doch das geht bei uns nicht. Wir sind ein Familienunternehmen, zwar börsennotiert, aber alle stimmberechtigten Aktien liegen bei den zwei Töchtern des Gründers und deren Familien. Dadurch können wir auch nicht einfach übernommen werden. Für ein Familienunternehmen ist Unabhängigkeit von ganz zentraler Bedeutung. Wir haben eben keinen Hedgefonds, der uns im Kreuz sitzt. Wir sind kein Spielball kurzfristig agierender Investoren. Die Familien entscheiden ganz alleine, in sehr enger und konstruktiver Zusammenarbeit mit dem Vorstand. Das ist ein wert-voller Pfeiler unseres Erfolges.

LT-manager: 2019 machen Sie das Dutzend an Jahren als Vorstandsvorsitzender voll. Wie haben Sie Jungheinrich zu Beginn Ihrer Tätigkeit vorgefunden?
Frey: Kleiner, aber als gutes Unternehmen, mit sehr viel Wachstums-potential. Die Mannschaft hatte aber immer schon sehr „gelbes“ Blut, sprich eine große Leidenschaft für das Unternehmen. Aber wir haben damals keine Marktanteile gewonnen, waren also nur gleich gut wie die Wettbewerber. Das wollte ich ändern, mehr Dynamik und Wachstum waren für mich essentiell. Und die Entwicklung des Geschäftsmodells. Lässt man die Zukäufe mal weg, sind wir im Vergleich zum Wett-bewerb nun das dynamischste Unternehmen, was das Wachstum angeht. Wir werden sogar immer wieder kopiert, bei unserem integrierten Geschäfts-modell mit unserem Direktvertrieb und den eigenen Leasinggesellschaften. Oder nehmen Sie unser Systemgeschäft, das wir schon lange haben und das nun aktuell auch Toyota und KION mit den Käufen von Vanderlande, Bastian oder Dematic nachahmen. Wir werden kopiert – und fühlen uns geehrt (schmunzelt).

LT-manager: Dort sieht man das vermutlich genau andersherum.
Frey: Ich sage gern: „Die niederste Stufe von Forschung und Entwicklung ist die Kopie des guten Wettbewerbers“. Man muss ja nicht alles selber erfinden (schmunzelt).

LT-manager: War das Ihre erste Mission als Vorstandsvorsitzender – Tempo reinzubringen?
Frey: Auch, aber vor allem das Geschäft auch nach Asien zu tragen.

LT-manager: Und dann ging die Reise los. Zunächst wurde es ja zunächst mal richtig schwierig, die Lehman-Krise stand an... Welche Erinnerungen haben Sie an diese Zeit?
Frey: Das war dramatisch, innerhalb von drei Monaten hat sich unser Kernmarkt Europa halbiert. Ich erinnere mich heute noch dran, als wäre es erst gestern gewesen. Kaum, dass wir Monat für Monat die neue Planung hatten, mussten wir schon neue Zahlen auflegen. Das war auch persönlich eine herausfordernde Zeit, zumal ich damals auch noch in Personalunion Finanzvorstand war. Erst im September 2009 kam alles wieder ins Lot.

LT-manager: Konnten Sie als Manager eine Lehre ziehen aus dieser Zeit?
Frey: Wachsam sein und schnell reagieren. Also nicht abzuwarten nach dem Motto „Es wird schon nicht so schlimm“. Das ist das Gefährlichste was Sie machen können. Wenn es runter geht muss man runterplanen und wenn‘s wieder hochgeht, kann man wieder hochplanen. Das ist sicher das Allerwichtigste, was man daraus lernen konnte. Und sonst? Sparen, und zwar bis in die kleinsten Kostenstellen hinein! Das war für fast alle meiner Mitarbeiter damals neu, die kannten in dem Sinne keine Krise. Wir mussten dennoch eintausend Stellen abbauen. 

Auch wenn wir dies so fair und anständig wie möglich durchgeführt haben, hat mir dies viele schlaflose Nächte bereitet. Aber wir mussten es tun, da sonst das gesamte Unternehmen in Gefahr geraten wäre.

LT-manager: Wie fällt Ihr Konjunkturausblick auf 2019 aus?
Frey: Je länger es gut läuft, desto näher kommen wir an den Punkt wo sich die Lage verändert. Und seit 2010 ist es nur aufwärts gegangen. Die Signale, die wir aktuell bekommen und wahrnehmen, sind gemischt. Der Handelskrieg zwischen den USA und China, die Unberechenbarkeit der amerikanischen Politik, die Abschottung von Märkten, aufkeimender Nationalismus und Protektionismus: Das sind Themen, die mich nachdenklich machen. Handelsschranken sind für niemanden gut. Vor allem nicht für die Bürger. Wenn ein BMW mit 20 Prozent Zoll in den USA verteuert wird, wird aufgrund dieser Tatsache ein Cadillac kein besseres Auto. Der BMW wird teurer, also kann der Mitbewerber seine Preise auch erhöhen. Ich bin seit 33 Jahren weltweit im Maschinenbau unterwegs. In dieser Zeit habe ich gesehen, wie hervorragend sich China und auch Indien aufgrund der Öffnung der eigenen Wirtschaft entwickelt haben. Das gilt für alle Länder, die dies getan haben. Diese Länder hatten vorher teilweise nicht wettbewerbsfähige Industrien, durch die Öffnung haben sich diese verbessert. Nationalismus und Protektionismus sind nicht gut, die Zeche zahlt am Ende der Verbraucher.

LT-manager: Ihre Bescheidenheit ehrt Sie, die Frage muss dennoch sein: Was ist Ihr Anteil an der Entwicklung des Unternehmens?
Frey: Ich bin ein Teil dieses erfolgreichen Teams aus 18.000 Mitarbeitern auf der ganzen Welt. Ich bin eher wie der Dirigent in einem Orchester, der koordinieren, führen, begleiten und die Mannschaft mitnehmen muss. Das sehe ich als meinen Anteil. Und das Schöne ist, dass ich eine prima Führungsmannschaft habe, die sich mit mir gemeinsam entwickelt hat. Das ist, wenn Sie so wollen, mein Anteil. Die strategische Ausrichtung muss maßgeblich vom Vorstandsvorsitzenden kommen, aber auch das Thema Unternehmenskultur. Ich kann nicht Wasser predigen und Wein trinken. Das funktioniert nicht. Mein Auto ist hier immer eines der ersten, das am Morgen auf dem Parkplatz der Firma steht und eines der letzten am Abend. Das heißt auch, der Einsatz des Engagements wird vorgelebt.

LT-manager: Gibt es noch etwas, das Sie vor dem Ende Ihrer aktiven Zeit als Vorstandsvorsitzender noch unbedingt schaffen wollen?
Frey: Ja, es wäre schön, wenn wir die vier Milliarden Umsatz bereits 2019 erleben. Wenn der Markt mitmacht, haben wir gute Chancen.

LT-manager: Wäre das ein passendes Abschiedsgeschenk?
Frey: Das wäre toll, das würde mich sehr freuen, dieses Ziel, das damals alle für unerreichbar und aberwitzig gehalten haben, ein Jahr vorher zu erreichen.

LT-manager: Die Strategie 2030 werden Sie aber nicht mehr mitgestalten?
Frey: Nein. Wir haben eine Strategie 2025, die selbstverständlich mit mir maßgeblich entwickelt worden ist. Die wurde auch vom Aufsichtsrat bereits genehmigt. 2030? Ganz ­ehrlich, das ist mir zu weit weg. Ich finde in unserem Geschäft ist ein Horizont von sieben Jahren eigentlich schon zu lange. Gehen Sie einfach mal davon aus, dass wir weiter anständig und profitabel wachsen und unsere Präsenz auf dem Weltmarkt weiter intensiv vertiefen wollen.

LT-manager: Gibt es wirklich kein Feld, dass Sie vorher unbedingt noch bestellen wollen?
Frey: Nein, es ist alles gut am Laufen. Meine Vorstands-Kollegen machen einen tollen Job.

LT-manager: Vielen Dank für das Gespräch.

Mit Hans-Georg Frey sprach Martin Schrüfer. Das Interview fand in der Zentrale des Unternehmens in Hamburg statt.

Zur Person


Hans-Georg Frey ist Vorsitzender des Vorstandes der Jungheinrich AG. Geboren im Jahr 1956 in Stuttgart, studierte Frey zunächst an den Universitäten Erlangen, Lausanne (Schweiz) und Tübingen Rechtswissenschaften (Abschluss: 2. Juristisches Staatsexamen 1986) und begann dann seine Karriere als Manager. Diese führte ihn unter anderem zum Liebherr Werk Ehingen, wo er bis 2007 als Geschäftsführer Vertrieb arbeitete. Frey wurde 2007 Vorstandsvorsitzender der Jungheinrich AG. Zudem sitzt der gebürtige Schwabe im Aufsichtsrat der Fielmann AG und ist Mitglied des Beirates der Hoyer GmbH. Ehrenamtlich engagiert sich Hans-Georg Frey unter anderem als Vorsitzender des Vorstandes des Ostasiatischer Verein e. V.

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