Unternehmensverkauf

M&A: Vorarbeit entscheidet über den Verkaufserfolg

Der Logistikmarkt konsolidiert sich zunehmend. Viele Unternehmen, die zuletzt stark expandierten, stoßen an ihre organischen Wachstumsgrenzen – sei es aufgrund der Verfügbarkeit von Personal oder einer noch fehlenden Marktdurchdringung. Sie sind daher auf der Suche nach kleineren Unternehmen, die sie übernehmen können. Ein Fachbeitrag von Dr. Johannes Frey, Experte für M&A-Beratung bei Logivest Concept.

Dr. Johannes Frey, der Experte für M&A-Beratung bei Logivest Concept. © Logivest

Auf der anderen Seite ist der Generationenwechsel in der Logistikwirtschaft in vollem Gang. Für zahlreiche ältere mittelständische Unternehmer beispielsweise stellt sich die Frage, wie sie von diesen günstigen Vorzeichen auf dem Markt profitieren und einen Verkauf zu guten Konditionen erreichen können. Gerade für diejenigen, die ihre Firma mit eigenen Händen aufgebaut haben, ist die Verkaufsentscheidung oft hochemotional – und ein einmaliger Vorgang im unternehmerischen Leben. Deshalb ist es besonders wichtig, rechtzeitig die passenden Stellschrauben zu bedienen, um den Kaufpreis zu steigern und Fehler zu vermeiden. Schließlich handelt es sich häufig um strategische Käufer, bei denen Wert auf einen professionellen und formalisierten Prozess gelegt wird.

Am Anfang stehen Analyse und Optimierung
Es mag für einen Unternehmer paradox klingen, ausgerechnet am Ende der Karriere die gesamte Firma noch einmal auf den Prüfstand zu stellen und – sofern möglich – Strukturen zu optimieren. Jedoch liegt in genau dieser Analyse- und Optimierungsarbeit der Schlüssel zum Verkaufserfolg. Im Umkehrschluss wiederum wäre der größtmögliche Fehler bei einem potenziellen Verkauf, so lange abzuwarten und veraltete Strukturen aufrechtzuerhalten, bis das Unternehmen in eine ernste Schieflage gerät und für Käufer unattraktiv wird.

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Am Anfang des Verkaufsvorgangs sollte sich der Unternehmer daher in Kooperation mit einem externen Experten einen Überblick über den Ist-Stand des Unternehmens verschaffen und Verbesserungspotenziale identifizieren, die anschließend mit Maßnahmen unterlegt und konsequent umgesetzt werden. Welche Stärken lassen sich ausbauen? Welche Alleinstellungsmerkmale hat das Unternehmen? Und welchen Mehrwert kann es einem Käufer bieten? Häufig sind auch Maßnahmen denkbar, die das Risiko für den Erwerber senken, zum Beispiel die Nachverhandlung in naher Zukunft auslaufender Kundenverträge.

Zur Optimierungsarbeit gehört zudem eine umfassende Analyse der Unternehmenskennzahlen. Eine besondere Beachtung verdient das Thema Immobilien. Das Immobilieneigentum spielt bei zahlreichen Akteuren eine große Rolle. Schließlich befindet sich etwa jede zweite deutsche Logistikimmobilie in Selbstnutzung. Meist sind die unternehmenseigenen Immobilien Teil des Anlagevermögens und es findet eine kontinuierliche Abschreibung statt – es bilden sich stille Reserven. Abhängig von solchen internen Faktoren, aber auch von den allgemeinen Miet- und Kaufpreisniveaus in der Region, mag es sinnvoll sein, die Immobilien zunächst gesondert in einem Sale-and-Lease-Back-Verfahren zu verkaufen und sofort zurückzumieten. Ob eine derartige Maßnahme sinnvoll ist, muss sich im Einzelfall zeigen. Unter all diesen Gesichtspunkten müssen anschließend die strategischen und renditebezogenen Verkaufsziele gemeinsam festgelegt werden.

Entscheidend: ein professionelles Investment-Memorandum
Vor allem im erwähnten Fall des inhabergeführten Unternehmens laufen in der Regel viele Prozesse beim Geschäftsführer zusammen. Bewährtes ist dabei längst in Routine übergegangen, die jedoch in den meisten Fällen eher vorgelebt als schriftlich festgehalten wird. Deshalb ist es äußerst wichtig, eine Organisationsstruktur zu schaffen, die das Fortbestehen des Unternehmens auch dann ermöglicht, wenn der Geschäftsführer von Bord gegangen ist. Denn der Betrieb muss schließlich ohne den bisherigen Unternehmensinhaber weiterlaufen.

Eine entscheidende Rolle für den Verkaufserfolg spielt das professionelle Investmentmemorandum, das nicht nur von Käufern mit Konzernstrukturen, sondern auch von allen anderen professionell beratenden Käufern gefordert und erwartet wird. Dieses Memorandum fällt in vielen Fällen sehr umfangreich aus und beinhaltet weit mehr als eine Aufzählung der Anteilseigner und der Geschäftsbilanz oder die rechtlichen Besonderheiten im Verkaufsfall. Eine detaillierte Beschreibung des Leistungsspektrums nach Logistikdienstleistungen und Branchen sollte genauso dazugehören wie eine Übersicht der Mitarbeiterstrukturen, inklusive einer Darstellung der Expertise der Führungsebene. Ebenfalls essenziell: eine mehrjährige Unternehmensplanung mit einer Cashflow-Rechnung, eine Darstellung des Marktes, der Kunden und des Leistungsportfolios sowie Informationen zur Mitarbeiter- und IT-Struktur und die Historie des Unternehmens. Vor dem Hintergrund einer umfassenden Marktanalyse muss anschließend herausgearbeitet werden, warum sich das Unternehmen besser als der Markt entwickelt.

Die Wahl des Käufers ist auch eine emotionale Entscheidung
Mit Fortschreiten des Prozesses wird die wichtige Frage diskutiert: An wen sollte ich verkaufen? Infolge des rasanten Strukturwandels der Logistikbranche scheidet ein Akteur, der noch vor wenigen Jahren der ideale Partner gewesen wäre, heute womöglich von vorneherein aus. Daher sind sehr gute Marktkenntnisse und eine überregionale Vernetzung vonnöten, um den bestmöglichen Käufer mit der am besten passenden Strategie (also zum Beispiel entsprechenden Branchenschwerpunkten und regionalem Bezug) zu finden. Dennoch sollte die emotionale Komponente nicht außer Acht gelassen werden: Gerade bei inhabergeführten Unternehmen spielen häufig auch persönliche Kriterien eine wichtige Rolle. Die mühsam aufgebaute Firma und die oft langjährige Belegschaft sollen schließlich in verantwortungsvolle Hände übergeben werden. Als Diskussionsgrundlage wird eine sogenannte Longlist mit Hintergrundinformationen zu potenziellen Käufern erstellt, die gemeinsam mit dem Verkäufer auf die erfolgversprechendsten Kaufinteressenten zu einer Shortlist reduziert wird. Auf dieser Grundlage wird dann die Ansprache-Strategie festgelegt: Wer wird in welcher Reihenfolge und von wem angesprochen. Ziel ist es, so viele Kaufinteressenten wie möglich zu akquirieren.

Meist ist Vermittlungsarbeit nötig
Während der gesamten Verhandlungen – von der Herstellung der Vertraulichkeit (Non-Disclosure Agreement – NdA) über die Erarbeitung der Absichtserklärung (Letter of Intent – LOI) und die Verhandlung über Bedingungen und Garantien bis hin zu Signing und Closing – kommt dem Berater die Rolle eines Vermittlers zwischen Käufer und Verkäufer zu. Es ist wichtig, vor allem den Verkäufer auf die anstehenden Meetings und Pitches vorzubereiten und auch vor Ort zwischen den potenziellen Partnern zu vermitteln. Ebenso ist es die Aufgabe des Beraters, die Informationsunterlagen leicht zugänglich und strukturiert in einem virtuellen Datenraum zu verarbeiten und gemeinsam mit den Parteien die externen Dienstleister für den Due-Diligence-Prozess auszuwählen. Je professioneller die Prozesssteuerung dabei ist, desto schneller fällt eine finale Entscheidung, und die Transaktion kann erfolgreich abgeschlossen werden.

Nach dem Closing folgt die Integration
Aus Sicht des Verkäufers ist die Transaktion also abgeschlossen. Für den Käufer beginnt jedoch die entscheidende Phase der Post-Merger-Integration des erworbenen Unternehmens. Auch hierbei bietet es sich an, einen externen Spezialisten hinzuzuziehen, denn über Erfolg oder Misserfolg entscheidet das große Ganze. So sind Entwicklung und stringente Umsetzung eines Integrationsplans von essenzieller Bedeutung.

Umfassende BeratungLogivest Concept bietet sämtliche
Beratungsleistungen für logistikaffine Unternehmen sowie die Betreiber von Gewerbestandorten und analysiert Branchen und Standortfaktoren für die Logistikprozesse. Mit einem branchenübergreifenden Netzwerk aus Logistikdienstleistern, E-Commerce-Playern, Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe sowie Logistikimmobilienentwicklern und -vermietern will das Unternehmen eine Schnittstelle zwischen Nutzer und Standort bieten. Die Beratungsleistungen werden durch Verbindungen mit der Immobilien- und Logistikwirtschaft und den direkten Kontakten zu mehr als 800 Standortvertretern und über 5.000 Unternehmen aus Industrie, Handel und Logistik ergänzt.

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